Abstract The relationship between HRM and performance was explored in 366 UK companies using objective and subjective performance measures and cross‐sectional and longitudinal data. Using objective measures of performance, greater use of HRM is associated with lower labour turnover and higher profit per employee but not higher productivity. After controlling for previous years’ performance, the association ceases to be significant. Using subjective performance estimates, there is a strong association between HRM and both productivity and financial performance. The study therefore confirms the association between HRM and performance but fails to show that HRM causes higher performance.

MapReduce is a popular framework for data-intensive distributed computing of batch jobs. To simplify fault tolerance, many implementations of MapReduce materialize the entire output of each map and reduce task before it can be consumed. In this paper, we propose a modified MapReduce architecture that allows data to be pipelined between operators. This extends the MapReduce programming model beyond batch processing, and can reduce completion times and improve system utilization for batch jobs as well. We present a modified version of the Hadoop MapReduce framework that supports online aggregation, which allows users to see early returns from a job as it is being computed. Our Hadoop Online Prototype (HOP) also supports continuous queries, which enable MapReduce programs to be written for applications such as event monitoring and stream processing. HOP retains the fault tolerance properties of Hadoop and can run unmodified user-defined MapReduce programs.

The concept of the psychological contract, with its focus on the exchange of perceived promises and commitments, is increasingly used as a framework to study the employment relationship. Yet research has predominantly focused on employee views and has largely neglected the organisational perspective and the management of the psychological contract. This article begins to redress the balance by reporting a study, based on a survey of 1,306 senior HR managers, that explores the management of the psychological contract and in particular the role of organisational communication. Three distinct and relevant aspects of organisational communication are identified, concerned with initial entry, day‐to‐day work and more future‐oriented, top‐down communication. Effective use of these forms of communication is associated with what managers judge to be a clearer and less frequently breached set of organisational promises and commitments, as well as with a fairer exchange and a more positive impact of policies and practices on employee attitudes and behaviour. The findings are discussed within the context of the wider literature on psychological contracts, organisational culture and HRM. The study confirms that the psychological contract offers managers a useful framework within which to consider and manage the employment relationship.

Examining psychological contracts and perceived organizational support Three hundred and forty seven public sector employees were surveyed on four measurement occasions to investigate the conceptual distinctiveness of the psychological contract and perceived organizational support (POS) and how they are associated over time.Results support the distinctiveness of the two concepts.In terms of their inter-relationships over time, drawing on psychological contract theory, we found little support for a reciprocal relationship between POS and psychological contract fulfillment.Under an alternative set of hypotheses, drawing on organizational support theory and by separating psychological contract fulfillment into its two components (perceived employer obligations and inducements), we found that perceived employer inducements was positively related to POS which, in turn, was negatively related to perceived employer obligations.Finally, the results suggest that POS and the components of psychological contract fulfillment are more important in predicting organizational citizenship behavior than psychological contract fulfillment.

Personnel PsychologyVolume 59, Issue 3 p. 745-747 Understanding Psychological Contracts at Work: A Critical Evaluation of Theory and Research First published: 17 August 2006 https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2006.00052_2.xRead the full textAboutPDF ToolsRequest permissionExport citationAdd to favoritesTrack citation ShareShare Give accessShare full text accessShare full-text accessPlease review our Terms and Conditions of Use and check box below to share full-text version of article.I have read and accept the Wiley Online Library Terms and Conditions of UseShareable LinkUse the link below to share a full-text version of this article with your friends and colleagues. Learn more.Copy URL Share a linkShare onFacebookTwitterLinkedInRedditWechat Volume59, Issue3Autumn 2006Pages 745-747 RelatedInformation

Abstract The psychological contract has been viewed as an explanatory framework for understanding the employment relationship, and is regarded by some researchers as central in understanding employee attitudes and behavior. Despite the importance ascribed to the psychological contract, it remains theoretically underdeveloped and has received limited empirical attention. This study takes a new approach to researching the psychological contract, through the use of daily diaries, and addresses a number of fundamental questions regarding its nature. Results show that both broken and exceeded promises occur regularly and in relation to virtually any aspect of work, that the importance of the promise contributes significantly to emotional reactions following broken and exceeded promises, and that the psychological contract is an important concept for understanding everyday fluctuations in emotion and daily mood. Copyright © 2002 John Wiley & Sons, Ltd.

Abstract This paper reports the findings of a study that investigated the relationship between different kinds of career management activities, the psychological contract, and outcomes of psychological contract fulfillment. The study tested a series of linked hypotheses which propose that individual career management behavior is associated with the experience of organizational career management help, which is related to fulfillment of the psychological contract. Fulfillment of the psychological contract in turn is linked to organizational commitment and is associated with behaviors at work, including absenteeism, turnover, and independent ratings of job performance. The findings provide some support for these proposed links. As a result, the paper makes four contributions to the psychological contract and careers literature: first, it shows that both individual and organizational career management behaviors are linked to psychological contract fulfillment; second, organizational career management help is associated with affective commitment and job performance; third, psychological contract fulfillment plays a key role in mediating the relationship between career management help and such attitudes and behaviors; and fourth, organizational commitment may mediate between psychological contract fulfillment and individual career management behavior aimed at furthering the career outside the organization. Copyright © 2005 John Wiley & Sons, Ltd.

Abstract This paper reports the findings of a two‐wave longitudinal study investigating relationships between organizational and individual career management activities and organizational commitment in the early years of graduate careers. Several hypotheses are tested and receive mixed support. High organizational commitment predicts the practice of career management activities by graduates to further their career within the organization while low commitment is closely associated with behaviour aimed at furthering the career outside the organization. Graduates who manage their own careers also receive more career management help from their employer. This suggests that there may be the potential for employers to create a ‘virtuous circle’ of career management in which individual and organizational activities complement each other. Copyright © 2002 John Wiley & Sons, Ltd.

It is commonly believed that job autonomy has a positive impact on employee well-being and protects workers from strain. However, an emerging counter-narrative challenges this assumption and identifies ways in which greater job autonomy has negative impacts, especially for jobs that already have substantial autonomy. Contributing to this debate, our longitudinal study disaggregates stable, between-person variation in job autonomy from dynamic, within-person change in job autonomy over a multi-year period with a sample of Church ministers. We argue that experiencing high and stable job autonomy is conceptually distinct from experiencing an increase in one's job autonomy; the former being positive for worker well-being while the latter often represents a form of role stress. We develop a two-level model tested by a random-intercept crossed-lagged panel analysis. We find that workers with higher job autonomy than others tend to have lower emotional exhaustion at the between-person level. Also at this level, trait positive affect and, more weakly, trait self-efficacy account for variance in aggregate levels of job autonomy and emotional exhaustion. Our model then evidences the counter-view that within-person increases in job autonomy are followed by greater emotional exhaustion. Implications for extending theory on within-person change in well-being are discussed.