Prototyping allows firms to evaluate the technical feasibility of alternative product designs and to better estimate their costs. We study a collaborative prototyping scenario in which a manufacturer involves a supplier in the prototyping process by letting the supplier make detailed design choices for critical components and provide prototypes for testing. While the supplier can obtain private information about the costs, the manufacturer uses target costing to gain control over the design choice. We show that involving the supplier in the prototyping process has an important influence on the manufacturer's optimal decisions. The collaboration results in information asymmetry, which makes parallel prototyping less attractive and potentially reverses the optimal testing sequence under sequential prototyping: It may be optimal to test designs in increasing order of attractiveness to avoid that the supplier does not release technically and economically feasible prototypes for strategic reasons. We also find that the classical target costing approaches (cost‐ and market‐based) need to be adjusted in the presence of alternative designs: Due to the strategic behavior of suppliers, it is not always optimal to provide identical target costs for designs with similar cost and performance estimates, nor to provide different target costs for dissimilar designs. Furthermore, the timing is important: While committing upfront to carefully chosen target costs reduces the supplier's strategic behavior, in some circumstances, the manufacturer can take advantage of this behavior by remaining flexible and specifying the second prototype's target costs later.

Supplier involvement in new product development has become increasingly common. When developing an innovative component for a new product, it may be sufficient for the component supplier to merely follow the buyer's specifications and release the component without a good understanding of how well it will fit the final product. While this approach meets reasonable expectations of supplier involvement, it may increase the probability of the final product's failure. The alternative for the supplier is to exceed expectations by learning more about the final product, performing extra tests, and gathering more information about component fit. This paper studies supplier incentives to exceed expectations before releasing the component for mass production. We develop a sequential non-cooperative game with endogenous information asymmetry. We then solve the game for reward-only and residual claimant contracts and compare the outcomes against the first-best outcome. We find that offering a higher reward to the supplier toward component success does not always lead to greater effort on the supplier side. Instead, this approach may backfire on the buyer by making the supplier less likely to test the component and, in some cases, more likely to release a low-quality component. We also find that introducing a penalty for component failure does not lead to coordination of the supply chain either. However, an efficient contract exists, but it requires the buyer to introduce a penalty for non-release of the component.

We study capacity decisions in a service environment with seasonal arrival rates and strategic customers. Due to seasonality, the firm uses a postponement strategy where compensation is given to the peak-time customers who cannot be served in the peak time and agree to delay service. We extend the analysis of demand postponement to the case with strategic customers, i.e., off-peak customers who may pretend to be peak-time customers purely to receive the postponement discount. Focusing on the capacity and discount decisions for the service provider, we develop a game-theoretic model to study when the service provider should consider using a postponement strategy in the presence of strategic customers. At the first stage, the service provider decides on the capacity level and discount. At the second stage, strategic customers decide whether to show up in the peak time. We find that strategic customers exhibit a "follow-the-crowd" type of behavior. Unsurprisingly, we find that the presence of strategic customers does not benefit the service provider. More interestingly, we find that the presence of strategic customers may benefit the peak-time customers, unlike the inventory literature with strategic (arrival-timing) customers, in which the supplier's response is usually detrimental to non-strategic customers. In the presence of strategic customers, the supplier needs to offer a lower discount or build more capacity than without strategic customers. If the supplier does not have control over the discount value, she might need to build excess capacity to prevent the strategic customers from showing up in the peak time.

Abstract Economic sanctions and consumer boycotts are common tools to punish organizations for undesirable behavior and attempt to coerce them to change their actions. However, these tools occasionally spill over beyond the intended recipients and affect guiltless supply chain members, jeopardizing the principles of diversity, equity, and inclusion in supply chains. This study identifies four channels through which sanctions and boycotts propagate through supply chains. In particular, supply chain members can be affected by direct relationships with targeted organizations, disruptions in accessing foreign markets, inability to access technology, and logistics failures. Potential solutions include mapping supply chains, proactive cooperation, network analysis, and shortening supply chains. While the work provides a general framework for research and practitioners, it also identifies areas for further studies, such as the role of new technologies and the effect of sanctions and boycotts on supply chain sustainability.

Abstract This study examines the effect of changes in the number of shipping lines on port charges and profits. A two‐stage noncooperative game‐theoretic model with two ports and multiple identical shipping lines is developed. In the first stage, the ports decide their container handling charges, and in the second stage, the shipping lines decide on the number of calls to make at each port, given the port charges. The model is then applied to the case of competition between two ports in New Zealand, the Port of Tauranga and the Port of Auckland, to derive managerial insights. Our study extends the literature on port competition by incorporating competition between shipping lines. We also demonstrate that a decrease in the number of shipping lines may force ports to increase their handling charges. Furthermore, we show that each shipping line ships more cargo than the industry optimal via the port with lower costs.

The new energy vehicle (NEV) is emerging as an important alternative in the automobile industry in its potential to alleviate environmental pollution and contribute to carbon neutrality. The rapid growth of NEVs has been reflected in the scaling up of electric vehicle battery production. The dramatic increase of retired batteries, however, exposes the technological limitations in current recycling operations, which will ultimately impede the sustainable development of the NEV supply chain. Blockchain technology (BT) adoption provides a solution by contributing to the construction of an efficient recycling network. Our research investigates the influence of carbon reduction instruments on the uptake of BT. The key findings are as follows. Under a carbon tax system, (1) carbon emission reduction encourages the battery supplier to adopt BT; (2) BT adoption increases the profits of NEV supply chain stakeholders. Under carbon cap-and-trade regulations, (1) the unit outsourcing fee and the performance of the BT impact the investment decision of the manufacturer; (2) the profit of the third-party enterprise is increased by introducing the BT. Under both policies, improving the efficiency of BT helps to upgrade the traceability level and contribute to carbon neutrality in the NEV supply chain.

Popularity of one-way car rentals poses a challenge to rental car fleet management and brings to focus the importance of a strategic decision for rental car operators: whether to implement a single-fleet or a multifleet model. The single-fleet model allows movement of vehicles between regions, whereas the multifleet model does not. It is not obvious whether a single-fleet model is optimal due to its pooling effect, or a multifleet model due to shorter car relocation times. In practice, different rental car operators use different models. To answer this conundrum, we develop two simulation models and compare them in terms of fleet utilisation, branch service level, relocations, and operating profit. We have taken the New Zealand rental car industry as an example as the country consists of two well-defined regions: the North Island and the South Island. The results indicate that a multifleet model has a higher service level at key centres and higher utilisation. At the same time, the single-fleet model is relatively more profitable at the expense of a lower service level in key centres due to vehicles accumulating in the South Island due to a significant volume of one-way southbound travel. Overall, the implementation of either model should depend on the strategic goals of the rental car operator. Our work will be useful for practitioners considering whether or not to pool their fleet when allowing for one-way rentals with subsequent relocation.