The relationship between the social composition of top management teams and innovation adoptions was examined in a sample of 199 banks. The following characteristics of top management teams were examined: average age, average tenure in the firm, education level, and heterogeneity with respect to age, tenure, educational background, and functional background. In addition, the effects of bank size, location (state of operation), and team size were assessed. Results indicate that more innovative banks are managed by more educated teams who are diverse with respect to their functional areas of expertise. These relationships remain significant when organizational size, team size, and location are controlled for.

Academy of Management PerspectivesVol. 1, No. 3 ArticlesLinking Competitive Strategies with Human Resource Management PracticesRandall S. Schuler and Susan E. JacksonRandall S. SchulerNew York University and Susan E. JacksonNew York UniversityPublished Online:1 Aug 1987https://doi.org/10.5465/ame.1987.4275740AboutSectionsView articleView Full TextPDF/EPUB ToolsDownload CitationsAdd to favoritesTrack Citations ShareShare onFacebookTwitterLinkedInRedditEmail View articleFiguresReferencesRelatedDetailsCited byRevisiting the Concepts of Vertical and Horizontal Fit in HRM: What We Know, What We Don't Know, and Where We Might GoRebecca R. Kehoe28 May 2021 | Academy of Management Perspectives, Vol. 35, No. 2An Attention-Based View of Strategic Human Resource ManagementSoo-Hoon Lee28 May 2021 | Academy of Management Perspectives, Vol. 35, No. 2Time for Realignment: The HR EcosystemScott A. Snell and Shad S. Morris28 May 2021 | Academy of Management Perspectives, Vol. 35, No. 2Why and When Does the Gender Gap Reverse? Diversity Goals and the Pay Premium for High Potential WomenLisa M. Leslie, Colleen Flaherty Manchester and Patricia C. Dahm10 March 2016 | Academy of Management Journal, Vol. 60, No. 2Work Design Influences: A Synthesis of Multilevel Factors that Affect the Design of JobsSharon K. Parker, Anja Van den Broeck and David Holman21 October 2016 | Academy of Management Annals, Vol. 11, No. 1The Operational and Signaling Benefits of Voluntary Labor Code Adoption: Reconceptualizing the Scope of Human Resource Management in Emerging EconomiesMevan Jayasinghe24 August 2015 | Academy of Management Journal, Vol. 59, No. 2An Aspirational Framework for Strategic Human Resource ManagementSusan E. Jackson, Randall S. Schuler and Kaifeng Jiang1 January 2014 | Academy of Management Annals, Vol. 8, No. 1Performance Appraisal, Performance Management, and Firm-Level Performance: A Review, a Proposed Model, and New Directions for Future ResearchAngelo DeNisi and Caitlin E. Smith1 January 2014 | Academy of Management Annals, Vol. 8, No. 1High-Performance Human Resource Practices, Citizenship Behavior, and Organizational Performance: A Relational PerspectiveLi-Yun Sun, Samuel Aryee and Kenneth S. Law1 June 2007 | Academy of Management Journal, Vol. 50, No. 3Understanding HRM–Firm Performance Linkages: The Role of the "Strength" of the HRM SystemDavid E. Bowen and Cheri Ostroff1 April 2004 | Academy of Management Review, Vol. 29, No. 2Racial Diversity, Business Strategy, and Firm Performance: A Resource-Based ViewOrlando C. Richard30 November 2017 | Academy of Management Journal, Vol. 43, No. 2Toward a Unifying Framework for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource ManagementPatrick M. Wright and Scott A. Snell1 October 1998 | Academy of Management Review, Vol. 23, No. 4Technical and Strategic Human Resources Management Effectiveness as Determinants of Firm PerformanceMark A. Huselid, Susan E. Jackson and Randall S. Schuler30 November 2017 | Academy of Management Journal, Vol. 40, No. 1The Role of Strategic Reference Points in Explaining the Nature and Consequences of Human Resource StrategyPeter Bamberger and Avi Fiegenbaum1 October 1996 | Academy of Management Review, Vol. 21, No. 4Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of Universalistic, Contingency, and Configurational Performance PredictionsJohn E. Delery and D. Harold Doty30 November 2017 | Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 4Human Resource Management, Manufacturing Strategy, and Firm PerformanceMark A. Youndt, Scott A. Snell, James W. Dean and David P. Lepak30 November 2017 | Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 4Competitor Analysis and Interfirm Rivalry: Toward A Theoretical IntegrationMing-Jer Chen1 January 1996 | Academy of Management Review, Vol. 21, No. 1Matches Between Human Resources and Strategy Among Ncaa Basketball TeamsPatrick M. Wright, Dennis L. Smart and Gary C. McMahan30 November 2017 | Academy of Management Journal, Vol. 38, No. 4Human Resource Systems and Sustained Competitive Advantage: A Competency-Based PerspectiveAugustine A. Lado and Mary C. Wilson1 October 1994 | Academy of Management Review, Vol. 19, No. 4Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performance and TurnoverJeffrey B. Arthur30 November 2017 | Academy of Management Journal, Vol. 37, No. 3Applicant Attraction Strategies: An Organizational PerspectiveSara L. Rynes and Alison E. Barber1 April 1990 | Academy of Management Review, Vol. 15, No. 2Strategic Human Resources Management: A Review of the Literature and a Proposed TypologyCynthia A. Lengnick-Hall and Mark L. Lengnick-Hall1 July 1988 | Academy of Management Review, Vol. 13, No. 3 Vol. 1, No. 3 Permissions Metrics in the past 12 months History Published online 1 August 1987 Published in print 1 August 1987 Information© Academy of Management PerspectivesThe authors wish to thank John W. Slocum, Jr., C.K. Prahalad, and John Dutton for their many helpful suggestions, and the Human Resource Planning Society, the Center for Entrepreneurial Studies, New York University, and the University of Michigan for their financial support of this project.Download PDF

We evaluated the impact of human resource (HR) managers' capabilities on HR management effectiveness and the latter's impact on corporate financial performance. For 293 U.S. firms, effectiveness was associated with capabilities and attributes of HR staff. We also found relationships between HR management effectiveness and productivity, cash flow, and market value. Findings were consistent across market and accounting measures of performance and with corrections for biases.

Although role ambiguity and role conflict have been studied extensively in the organizational sciences, there remain numerous empirical discrepancies among the reported research results. Consequently, disagreement exists as to what can be concluded about the role ambiguity and role conflict research. Coupled with this empirical impasse has been a persistent and relatively singular approach to conceptually studying role ambiguity and role conflict. In response to this empirical and conceptual situation, a meta-analysis and a conceptual reevaluation of the role ambiguity and role conflict research were performed. Using the Hunter, Schmidt, and Jackson (1982, Meta-analysis: Cumulating research findings across studies, Beverly Hills, CA: Sage) meta-analysis procedures, this study analyzed 29 correlates of role ambiguity and role conflict. These correlates include ten organizational context variables, five individual characteristics, ten affective reactions, and four behavioral reactions. Meta-analysis procedures were used to measure the strength and consistency of the relationship found between each of the 29 correlates and role ambiguity and role conflict. Meta-analysis was also used to determine where moderator variables should play a critical part in future role ambiguity and role conflict research. Based on the results of the meta-analysis, several empirical summaries and conclusions are presented. Along with these, several conceptual observations and reconceptualizing suggestions are offered. It is concluded that while a great deal is known about role ambiguity and role conflict in the organizational sciences much remains to be learned.

Most management problems involve multilevel phenomena, yet most management research uses a single level of analysis. A micro or a macro lens alone yields incomplete understanding at either level. Multilevel research addresses the levels of theory, measurement, and analysis required to fully examine research questions. This forum presents multilevel research on bribery, national identity, team boundary spanning, professional role identity, organizational citizenship, interorganizational exchanges, and divestitures. To enrich the impact of future management research, we recommend (1) applying multilevel designs to existing models (2) considering bottom-up effects, (3) collaborating across disciplines on multidisciplinary topics, and (4) addressing major real-world problems via multilevel approaches.

Support for this research was provided by New York University's Center for Entrepreneurial Studies. The authors thank James W. Dean, Jr., Janet Dukerich, William D. Guth, Ian C. MacMillan, Gerald R. Salancik, Charles Stubbart, and three anonymous ASQ reviewers for their valuable assistance and comments. This paper presents the results of two studies designed to investigate the characteristics of the concepts of threat and opportunity used by organizational decision makers to describe and understand issues. The first study identified the issue characteristics that managers associate with the concepts of threat and opportunity, and the second used an experimental design to demonstrate that the characteristics of issues lead to their being perceived as threats or opportunities. The results suggest the presence of a threat bias, which results in managers being more sensitive to issue characteristics associated with threats than to those associated with opportunities. The implications of the results for understanding how threats and opportunities are identified are discussed, and future research directions are indicated.'

Schneider's (1987) attraction-selection-attrition model and Pfeffer's (1983) organization demography model were used to generate individual-level and group-level hypotheses relating interpersonal context to recruitment, promotion, and turnover patterns. Interpersonal context was operationalized as personal dissimilarity and group heterogeneity with respect to age, tenure, education level, curriculum, alma mater, military service, and career experiences. For 93 top management teams in bank holding companies examined over a 4-yr period, turnover rate was predicted by group heterogeneity. For individuals, turnover was predicted by dissimilarity to other group members, but promotion was not. Team heterogeneity was a relatively strong predictor of team turnover rates. Furthermore, reliance on internal recruitment predicted subsequent team homogeneity.

This study investigated the relationship between organizational context characteristics and personnel practices. The following organizational characteristics were hypothesized to influence personnel practices: industry sector, the pursuit of innovation as a competitive strategy, manufacturing technology, and organizational structure. In addition, organizational size and unionization were examined. Results based upon data obtained from 267 organizations provided support for the general hypothesis that personnel practices vary as a function of organizational characteristics. In addition to interorganizational differences in personnel practices, this study illustrates that large intraorganiza‐tional differences exist with respect to the practices used for managerial and hourly employees. Implications and future research needs are described.

Abstract In recent years, the unique stress experienced by those who do ‘people work’ has been acknowledged by the helping professions as a widespread problem and has been recognized by social scientists as a topic requiring systematic research. This paper begins by briefly reviewing research on the type of job stress experienced by workers in the helping professions. Then, a study of 142 police couples is reported, illustrating the effects of job stress on family life. In a survey study, police officers and their wives described family interactions. Officers who were experiencing stress, as measured by the Maslach Burnout Inventory, were more likely to display anger, spend time off away from the family, be uninvolved in family matters, and to have unsatisfactory marriages. An examination of the coping patterns used to deal with the stress of police work highlights differences between coping strategies used by husbands versus wives.

The field of strategic human resource management (HRM) has a long and rich tradition. As a prelude to our description of the field's history, we provide an expansive definition of strategic HRM scholarship and offer an aspirational framework for strategic HRM scholarship that captures the multidisciplinary nature of the field. We then systematically review and critique three decades of strategic HRM theory and research, paying particular attention to the value of HRM systems as management tools for influencing a wide variety of outcomes of concern to internal (employees and their managers) and external (owners, customers, society, other organizations) stakeholders. In support of continued advancement of the empirical knowledge base of strategic HRM, we encourage new research that embraces systems thinking, more fully addresses the concerns of multiple stakeholders, and strives for greater practical usefulness by addressing significant problems such as managing innovation and environmental sustainability.